Lorsqu’il est revenu chez Apple en 1997, Steve Jobs s’est retrouvé à gérer d’innombrables projets répartis entre des centaines d’équipes. Son premier travail n’a pas été de sanctionner un nouveau projet révolutionnaire. Il s’agissait plutôt d’éliminer toute entreprise non essentielle. Plus tard, il a justifié cette élimination par ces mots désormais célèbres :
« Se concentrer, c’est dire « non » »
En tant qu’entrepreneur, votre tâche la plus difficile n’est souvent pas de trouver de nouvelles idées de projets. C’est plutôt de déterminer si le projet vaut la peine d’être investi. Et si c’est le cas, que faudra-t-il faire pour réussir.
Questions essentielles à se poser
1. Quel est mon marché cible ?
» Si vous vous adressez à un marché qui veut vraiment votre produit, alors vous pouvez tout bousiller dans l’entreprise et vous réussirez (quand même). «
Votre marché cible définit qui achètera votre produit, ainsi que ce que vous leur vendrez.
C’est une interaction complexe et bidirectionnelle. Parfois, vous devrez modifier votre idée initiale pour l’adapter à votre marché idéal. D’autres fois, vous devrez trouver un nouveau marché idéal pour votre idée.
Avant de commencer tout nouveau projet, créez une esquisse de votre client idéal (c’est-à-dire votre persona client). Cela devrait inclure les détails suivants :
Données démographiques (âge, éducation. état civil et sexe) des clients cibles.
Données psychographiques (intérêts, passe-temps, sites web préférés, émissions de télévision, etc.) des clients cibles.
Taille du marché du plus grand segment de clients (comme les » jeans « ).
Taille du marché du segment de clientèle le plus petit (comme « jean en denim brut pour les culturistes »).Taille du marché du segment de clientèle le plus accessible (comme « jean en denim brut »).
Cela vous donnera une idée de l’intérêt de poursuivre le projet. Si le marché cible est trop petit ou difficile à atteindre, vous pourriez choisir un autre projet.
2. Où est-ce que je vois ce projet dans 20 ans?
Dans la poussée d’adrénaline du lancement d’une nouvelle entreprise, il est facile de viser des objectifs à court terme et de passer complètement à côté de la vue d’ensemble. Vous voulez une entreprise qui a un pouvoir durable, pas une mode qui disparaîtra dans cinq ans.
Imaginez à quoi ressemblera ce projet dans 20 ans. Rédigez des réponses courtes et pointues aux questions suivantes :
Est-ce qu’il y aura encore une demande pour ce produit ou service ? Si non, comment cette demande évoluera-t-elle ? Quels nouveaux produits/services pouvons-nous introduire pour élargir le marché ? Y aura-t-il de nouvelles technologies qui pourraient potentiellement perturber la demande pour ce produit ? À quoi ressembleront mes clients cibles dans 20 ans ? Combien de temps mon ensemble actuel de clients continuera-t-il à acheter ce produit/service ? S’ils partent, pourquoi ?
Le but de cet exercice est de déterminer la viabilité à long terme de l’idée. Si vous pouvez maintenir l’entreprise pendant plus de 20 ans, il s’agit probablement d’une idée evergreen et non d’une tendance qui s’estompe.
3. Quels sont les risques potentiels ?
De la mauvaise gestion aux conditions économiques instables, tout peut faire dérailler un projet. Vous pouvez diviser les risques en deux grandes catégories :
Risques internes comme des ressources limitées, un leadership incompétent ou de mauvaises pratiques de gestion.
Risques externes qui peuvent inclure l’instabilité politique ou les obstacles réglementaires.
Aussi mauvais que cela puisse paraître, vous avez en fait de la chance si le projet ne comporte que des risques internes. Ces risques sont généralement sous votre contrôle et donc, faciles à éviter. Les risques externes sont bien plus intéressants. Vous ne pouvez pas facilement lutter contre les problèmes politiques et un environnement réglementaire hostile.
Avant de commencer tout projet, c’est un bon exercice d’identifier tous les risques externes potentiels pour celui-ci.
L’approche la plus courante pour ce faire est d’utiliser l’analyse PESTLE.
PESTLE classe les risques comme étant politiques, économiques, sociaux, technologiques, juridiques et environnementaux.
Par exemple, si une nouvelle technologie change la demande d’un produit, il s’agirait d’un risque » technologique « . Si une crise financière imminente affecte la disponibilité du crédit, il s’agirait d’un risque » économique « .
Identifiez ces risques tôt et vous serez dans une bien meilleure position pour comprendre si un projet vaut votre temps et votre argent.
4. De quels processus ce projet a-t-il besoin pour réussir ?
Pénétrez au cœur de tout projet réussi, et vous constaterez qu’il possède un ensemble robuste de processus à sa base.
Ces processus apportent de l’ordre à son chaos. Ils vous indiquent ce qu’il faut faire, ce qu’il ne faut pas faire, et guident vos collaborateurs vers de meilleures décisions. Vous n’avez peut-être pas besoin de plans d’affaires complets, mais vous avez certainement besoin de processus concrets pour gérer les aléas de l’activité.
Avant de lancer votre nouveau projet, réfléchissez à ces questions :
Quel est le processus pour trouver de nouveaux clients ? Quels canaux, messages et propositions de valeur vais-je utiliser ? Quel est mon processus d’embarquement des nouveaux clients ? Aurai-je besoin de documents spécifiques, rapports, mémoires, livres blancs, pour obtenir des résultats ? Aurai-je besoin d’outils ou de logiciels spéciaux pour mener à bien le projet ? Quel est le processus de sélection et d’utilisation de ces outils ? Comment vais-je trouver de nouveaux employés ? Quel est le processus pour les embaucher et les intégrer ?
5. À quoi ressemble le paysage concurrentiel ?
Vos concurrents sont votre plus grande source d’informations. La facilité (ou la difficulté) d’un marché et le côté positif de la réussite dépendent tous de votre paysage concurrentiel. Si votre plus grand concurrent est une entreprise d’un milliard d’euros, cela signifie que vous avez un marché massif. Cela signifie également que se démarquer sera difficile.
C’est pourquoi effectuer une analyse approfondie de la concurrence devrait être une priorité absolue avant de commencer un projet.
Voici ce que vous devriez rechercher lors de l’analyse des concurrents :
Analyse SWOT des produits clés de vos concurrents.Taille du marché et tendances des bénéfices pour les concurrents. Les revenus sont-ils en hausse/en baisse ? Pourquoi ? Les lacunes du marché que les concurrents ne comblent pas actuellement.Analyse SWOT des canaux de commercialisation de vos concurrents. Y a-t-il des canaux qu’ils n’utilisent pas ? Les principaux investisseurs du concurrent. Pouvez-vous obtenir des fonds de la part des concurrents de ces investisseurs ? Les employés clés du concurrent (généralement des cadres de niveau C). Le concurrent est-il trop dépendant de quelques employés de haut niveau ? Que pourriez-vous faire pour les attirer ailleurs ?
Il est tentant de se plonger directement dans le démarrage d’un nouveau projet et de découvrir les choses en cours de route. Mais si vous faites bien vos devoirs, vous éviterez de nombreuses douleurs par la suite. De plus, vous augmenterez considérablement vos chances de soutenir le bon projet.
